Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).
El modelo híbrido es el escenario más previsible del trabajo. Sin embargo, se trata de un esquema que plantea muchos desafíos para los líderes empresariales y sus colaboradores.
El primero de estos retos es garantizar la inclusión. La comunicación virtual derriba las barreras basadas en la ubicación, los silos o las camarillas en la organización. Incluso, algunas empresas lidian con la realidad virtual y las reuniones holográficas para crear una sensación de unión en entornos remotos e híbridos. Sin embargo, los líderes deben ser muy cuidadosos para generar el sentido de pertenencia en cada miembro de la organización y no confiar en que los modernos sistemas de videollamadas “detecten” sesgos de participación en cada misión laboral.
No sólo se trata de instrumentar alta tecnología y confiar en procesos intuitivos, por contradictorio que esto sea, sino de generar acciones tendientes para que la armonización e inclusión sean parte de la cultura laboral de una organización.
Así, se necesita conocer a los miembros del equipo como personas, incluidas sus aspiraciones, preferencias y necesidades. En una escala más amplia, comprender a varias personas de los empleados para apreciar la amplitud de las necesidades en toda la organización.
Crear flexibilidad para satisfacer diversas necesidades individuales legitima las opciones personalizadas. También conviene comunicarse con colegas remotos y en persona para mantenerse al día sobre sus necesidades y desafíos.
Otra acción crucial es digitalizar los procesos de trabajo y explorar nuevas herramientas, como la adopción y capacitación en múltiples plataformas y tecnologías, maximizar las oportunidades de inclusión y garantizar que todos tengan herramientas adecuadas.
Conectar las acciones con el propósito organizacional es necesario para guiar la toma de decisiones y las sensibilidades posteriores a la pandemia. Un propósito unificado impulsa un sentido de pertenencia e inclusión en toda la organización.
Ahora, aunque la mayoría de los líderes se comunican de manera más transparente, frecuente, amplia y con más empatía desde el comienzo de la pandemia, tienen que equilibrar el deseo de información de las personas con la sobrecarga de información que muchas personas han sentido.
De alguna manera, las reuniones laborales se vuelven más íntimas que nunca. La pandemia humanizó a las personas y transparentó la vida en el hogar. Sin embargo, representa un acto de equilibrio difícil y el coaching y mentorías deben cambiar radicalmente.
Para catapultar el talento en una organización deben analizarse nuevas maneras para promover el desarrollo, hacer check-ins regulares con todos los miembros del equipo, organizar deliberadamente conexiones de red entre personas que no están conectadas y que pueden aprender unas de otras o colaborar juntas. Aprovechar la proximidad cuando sea relevante, pero también impulsar amplias oportunidades de creación de redes en todas las geografías.
Una gran preocupación que muchos líderes tienen con el trabajo remoto es la pérdida de control que viene con la falta de línea visual de visión para sus trabajadores. Pero los mejores líderes se centran más en el producto y el resultado.
Es evidente que las personas hacen más cosas con más autonomía y menos tiempo dedicado a los desplazamientos. Es momento de que la preocupación del teletrabajo por la productividad, la efectividad, la colaboración y la innovación cesen.
Debe reinventarse la gestión del rendimiento.
