GOBIERNO DE CALIDAD/ Mentes tóxicas

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.
¿Ambientes tóxicos? Estos se entienden como sinónimo de baja productividad, accidentes laborales, enfermedades mentales, alta rotación de personal y mal clima laboral. Eso lo sabemos todos.
Lo que ignoramos es que hay tres factores críticos en los que las empresas deben centrarse para eliminar la toxicidad laboral: el liderazgo, las normas sociales imperantes y el diseño de trabajo.
Esto contradice las acciones comunes: más del 90% de los directores generales cree que mejorar su cultura corporativa impulsará el desempeño financiero
La cultura es uno de los principales factores que impacta los resultados empresariales, pero también se consideran importantes en los resultados empresariales la estrategia, la innovación, la marca y las patentes.
Paradójicamente, aunque los directivos asumen que la cultura es esencial, reconocen que el liderazgo no invirtió suficiente tiempo para mejorarla. Es lo más importante, pero pragmáticamente se desestima. Representa la gran brecha entre el pensar y el hacer.
Actualmente, la falta de inversión en liderazgo es el obstáculo más importante para cerrar la distancia entre las aspiraciones culturales y la realidad actual de las corporaciones. Es la línea divisoria entre la productividad esperada y las actitudes tóxicas que alimentan retrocesos.
Los atributos de la cultura que más menoscaban los resultados son ser irrespetuosa, no inclusiva, poco ética, despiadada y abusiva. Tales características conforman una cultura tóxica a los ojos de los empleados.
Esto no es desdeñable. Los trabajadores que experimentan los elementos de una cultura tóxica tienen más proclividad a sufrir estrés, ansiedad, depresión y agotamiento. También tienen entre 35% y 55% más de probabilidades de ser diagnosticados con una enfermedad física grave.
Cuando se permite que las subculturas tóxicas se inserten dentro de una organización, es más probable que los empleados afectados se desconecten de su trabajo, hablen mal de su empleador o busquen otro trabajo.
Vuelvo a reiterar: el liderazgo, las normas sociales y el diseño del trabajo impulsan la cultura de una organización. En gran medida, éstos tres factores logran culturas saludables…o permiten que sean tóxicas.
El liderazgo y las normas sociales están densamente entrelazados. Los gerentes refuerzan o socavan las reglas a través de sus acciones, y las normas sociales arraigadas influyen en quién es promovido a posiciones de liderazgo. Sin embargo, las normas sociales tóxicas pueden “cobrar vida propia” en un equipo o una organización y persistir a través de múltiples cambios en el liderazgo. Es importante considerarlas como un conjunto de prácticas y costumbres aparte y gestionarlas de manera individual.
Por otra parte, el diseño del trabajo debe contemplar la equidad y el respeto por las minorías étnicas, de género e incluso generacionales y de credos. También debe especificarse y acotarse de forma adecuada para crear certidumbre.
Aunque no existe una visión única para arreglar una cultura tóxica, el mejor enfoque dependerá de la organización individual, su estrategia y situación específica. La toxicidad debe desarraigarse. Es lo que generará la permanencia y crecimiento de las organizaciones.