Por Julio César Briseño Cruz, CEO de Cénit, banca de desarrollo y consultoría empresarial.
Por una necesidad constante de crecer e innovar, las empresas establecidas a menudo buscan productos novedosos en el exterior. Así colaboran y adquieren nuevas empresas. Para las start-ups, una estrategia de salida probada y verdadera es la adquisición, pero a menudo es un viaje peligroso, ya que entre el 70 y el 90% de las fusiones y adquisiciones fracasan.
Sin embargo, las nuevas empresas que buscan un patrocinador titular tienen más probabilidades de tener éxito si tienen en cuenta ciertos patrones.
Cuando se trata de estrategias de salida, las start-ups tienen dos rutas principales para consolidar más recursos: una oferta pública inicial o una alianza / adquisición con una empresa más grande. La salida a bolsa, o incluso la búsqueda de inversores privados, es una ruta competitiva. La segunda vía es colaborativa o integradora, lo que permite a la start-up escalar más rápidamente con una forma de colaboración con un titular.
Una colaboración podría implicar la concesión de licencias o una alianza, o una alianza más equidad, para empezar. Un titular podría considerar una inversión de capital minoritario y avanzar hacia la adquisición completa. Bien manejado, puede ser una especie de viaje en el que la start-up y la empresa trabajan bien juntos, mejorar la relación y avanzar hacia una alianza estratégica más sustancial. Cuando hay un valor sinérgico, se puede conducir a una adquisición o integración completa.
En general, el valor de la asociación puede sumar más que la suma de las partes de las dos empresas. El proceso de desarrollo de start-ups específicas incluye el dominio de tres aspectos: establecer una complementaridad de ofertas, generar el respaldo del customer y atraer a un ejecutivo adquirente champion.
Las nuevas empresas deben decidir si su modelo será competitivo o compatible cuando trabajen con empresas más grandes. Con la superposición competitiva, las actividades de una start-up no son necesariamente relevantes para el titular. Una oferta más complementaria, por otro lado, puede cerrar una brecha de necesidades entre la start-up y la empresa, lo que permite una información más profunda sobre el mercado, el producto o los clientes.
En cuanto a las recomendaciones de los clientes existentes, son un excelente apoyo para la puesta en marcha que persigue la adquisición. Idealmente, un cliente se encuentra a caballo entre la nueva empresa y el titular durante un tiempo. Un cliente existente puede respaldar el producto de la start-up, lo que lleva a la agrupación del producto con la empresa más grande, luego tal vez una alianza y finalmente una adquisición.
Para una integración perfecta después de la fusión, se necesita un campeón ejecutivo en el lado titular. Sin un campeón, hay una falta de responsabilidad por parte del adquirente.
Estas tres condiciones aumentan las probabilidades de éxito, pero no lo garantizan. Hay una multitud de razones para que una adquisición fracase, pero las nuevas empresas y los titulares pueden aumentar las probabilidades de una integración gratificante.
Un valor sinérgico, el valor combinado de una start-up y un incumbente, se puede crear mucho antes del acuerdo de adquisición. Debido a que generalmente están incrustados en el mismo ecosistema, hay un rico conjunto de interacciones que fomentan la co-especialización.
Las nuevas empresas creadas para la adquisición pueden considerar una ruta integradora, desde el inicio hasta la integración posterior a la fusión. El valor combinado creado a partir de este proceso colaborativo beneficia a todos
