Por Mariana Morán, Presidenta de Equidad, Libertad y Género (ELIGE)
Mayor desempeño no es fortuito. Requiere una cultura orientada al equipo, al aprendizaje y a los sistemas.
Implica que los líderes necesitan crear condiciones que apoyen el trabajo en equipo. Esto incluye estrategias que superen los silos profesionales y las jerarquías. Una manera de lograrlo es que se tengan roles y responsabilidades claros y se asegure de que las personas entiendan los objetivos compartidos del grupo y todas las prácticas de apoyo para poder trabajar juntas.
La cultura del aprendizaje, en la que los miembros del equipo aprenden de los errores y la experimentación para lograr adaptarse, cambiar e innovar, es esencial para muchos entornos organizacionales.
Se requiere un liderazgo que refuerce el aprendizaje, un entorno de apoyo y también una apreciación de las diferencias y apertura a nuevas ideas. También implica prácticas y procesos de aprendizaje que promuevan la capacitación, adquisición de conocimientos y monitoreo del rendimiento para facilitar el aprendizaje en el equipo.
La cultura orientada a los sistemas, por otra parte, se refiere a una orientación que mantiene a las personas enfocadas en sistemas completos y aborda problemas en todas las condiciones y en todas las unidades y a lo largo del tiempo. Esto permite superar la fragmentación y nos integremos a través de los límites en orden. Se trata de implementar una visión integral que permita el cumplimiento de los objetivos empresariales. Esto va más allá del cumplimento de métricas de desempeño en cada puesto de trabajo. La visión de cada colaborador debe ser holística.
El alto desempeño en los equipos de trabajo, en sí, implica la suplantación de paradigmas obsoletos en el campo laboral.
El primero tiene que ver con la percepción egocéntrica e individualista del éxito. Este debe reflejar valores que van más allá de la competitividad irrestricta avalada por las políticas de compensación y distribución.
Una acción encaminada a este objetivo es la evaluación integral de desempeño o Balance Scorecard, donde el individuo puede percibir la importancia de su trabajo respecto a las implicaciones que tiene para los otros colaboradores y, más concretamente, su contribución a una meta grupal.
El otro mito tiene que ver con la arraigada idea de que cada profesionista “ya lo sabe todo”. Este es el primer freno al propio desarrollo y representa una traba muy fuerte para la innovación y el mejoramiento continuo, tanto personal como empresarial.
Finalmente, otro paradigma obsoleto tiene que ver con la percepción holística o de sistemas. Si vemos esto, comprenderemos que las tres características de la cultura que propicia el alto desempeño tiene que ver con la colaboración, el compartir y aportar.
Las grandes causas,los pequeños triunfos, los avances o cambios trascendentales no pueden generarse con entes egoístas y solitarios: requieren la interacción e involucramiento con otras formaciones profesionales, culturas y creencias para crecer, multiplicar la productividad y responder mejor y más rápido a los imperativos de mercado.
El alto desempeño, asimismo, implica un reconocimiento más amplio e irrestricto de cada persona y puesto de trabajo. De ahí parte la capacidad de involucrarnos en metas sustantivas.
