Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para tod@s.
La capacidad de resiliencia empresarial en gran parte la determina el liderazgo que se ejerza en una empresa. Es quien define ritmos para la toma de cciones y decisiones cruciales como la inmersión en la digitalización y adopción de otras soluciones tecnológicas. Pero no sólo eso, durante una crisis, también es quien rescata la misión empresarial y enarbola los valores institucionales para que no impere el caos.
Los líderes juegan un papel clave en la configuración de los comportamientos y el rendimiento de los empleados al establecer las expectativas en el lugar de trabajo. Establecen una mentalidad y un conjunto de creencias que conducen al rendimiento óptimo.
Sin embargo, ¿qué creencias realmente limitan el rendimiento y cuáles lo liberan?
Los líderes que son plenamente conscientes de su poder para influir en los empleados, tienen una clara ventaja sobre aquellos que dejan al azar las creencias.
Mientras que las creencias limitantes ejemplifican lo peor de la humanidad, las creencias liberadoras ejemplifican lo mejor que tenemos para ofrecer. En este estado, nos enfocamos en las razones por las que un nuevo plan puede funcionar, buscar oportunidades para crecer y mantener una perspectiva optimista que nos ayude a anular los contratiempos en el camino.
El objetivo no es encontrar fallos, sino encontrar formas de mejorar el rendimiento en el futuro. Llevamos esta mentalidad abierta y expansiva a la forma en que involucramos a los demás. En lugar de estar en guardia, nos tomamos activamente el tiempo para escuchar a los demás, compartir información para ayudarlos a tener éxito y reconocer sus contribuciones.
Un factor importante de la escucha activa involucra “personalizar” la interrelación con los otros. Y no siempre debe centrarse en cuestiones meramente pragmáticas del trabajo que se desempeña, sino de las emociones, por ejemplo, por ser altamente “contagiosas” y porque juegan un rol trascendental en el desempeño y desarrollo creativo, por ejemplo.
Las empresas donde los líderes aceptaron que sus colaboradores tenían determinados sentimientos de incertidumbre, pérdida y miedo a raíz de la pandemia del Covid-19, por ejemplo, incrementaron la capacidad corporativa para generar resiliencia en los miembros de su personal y poder procesar los duelos. A corto y largo plazo, tales tareas redundaron en mayor compromiso, sentido de pertenencia y la gratitud de los empleados.
Y la gratitud no es poca cosa: todos valoramos inconmensurablemente de dónde detenernos cuando todo parece derrumbarse. La gratitud se traduce en una mayor capacidad de dar y servir. Es parte de un círculo virtuoso del nuevo liderazgo.
¿Cuáles son los elementos del nuevo liderazgo? La profunda empatía por los otros, la esperanza de que todos somos co-creadores de nuevas realidades, de que tenemos roles importantes y, sobre todo, una meta clara, una mística definida y un rol definido para generar logros conjuntos mayores que nos beneficien a todos.
El nuevo liderazgo de la era de la digitalización es regresar a nuestras raíces y volvernos realmente humanos. Esa es la paradoja: en medio de incontables avances tecnológicos no imperarán los robots en la inspiración y decisiones trascendentales. No generarán la narrativa corporativa las máquinas sino los hombres de carne y hueso capaces de abrazar las mejores causas e inspirar.
